柏克并非一位家喻户晓的人物，他不是乔布斯或埃隆埃隆马斯克那样近乎于被神化的企业领袖。
这并不让人意料之外。
他在同一家公司强生待了将近40年(其中13年是该企业的董事长兼CEO)，之后就投入了公共服务事业，成了非营利性禁毒主张组织PDFA(Partnership Drug-Free America，建设无毒品美国合伙公司)的董事长。
无论哪一个身份都没当代企业家那样时髦。
但你应该认识他，就像认识那些挂在办公室墙上的画像里的名人一样。
假如你真的想了解什么是领导力，想成为让职员、客户和利益有关者引以为傲的领导者，你就应该知道，所有都取决于你怎么样决策正如柏克所做的那样。
领导力意味着为混乱重塑秩序，与模棱两可战斗，忠实于公司及你自己的原则。
而柏克就过去在这一首要条件下做过一个决策，它到今天依旧被视为风险最高的决策之1、拨款1亿USD召回并无实质缺点的商品。
柏克带领强生走过了最黑暗的时期。
1982年，芝加哥区域有7人因服用被掺入氰化物的加大型泰诺胶囊死亡，舆论一片哗然。
没人了解胶囊内容物是如何发生改变的，被动了手脚的胶囊应该是被犯人随机选出来的，而这并非强生的错。
强生不会毒害它我们的客户除非他们疯了。
但强生的高管及股东不了解该怎么样应付。
而柏克决定采取代价最高昂而且从无先例的举措：将全国共计3200万瓶泰诺全部下架。
事实证明他的选择是值得的。
柏克为防止仿冒重新设计了胶囊的包装并第三上架。
不久，泰诺就夺回了一度流失的市场份额，强生的市值也得以回升。
若是我，应该不会做出同样的选择。
这一点我承认。
我会选择代价不那样大的策略，并且声称这是为了对公司股东的利益负责。
我会高声辩解我的商品没有安全问题，并且雇佣一支专业公关团队和推广小组来平息负面报道，将舆论焦点转移到真的的犯人身上(顺便一提，犯人到今天都未归案)。
可一旦真的这样回话，我必然会失败，而且再无翻身之日。
我会背上意图掩盖真相的罪名。
而柏克显然了解成功的企业领袖的一同之处在于，他们具备迅速决策能力，了解怎么样消除舆论的质疑。
他们能控制住混乱局面，将危机转化成机会。
领袖之所以成其为领袖，不是由于他们的身份，而是由于他们的作为。
这为当今的不少营运管理学派上了一课。
不少理论都试图提醒大家一天该睡几个小时，该训练多长时间，该读什么书，但一般都只不过一堆废话。
宣传那些理论的人大多从没亲自管理过一家企业。
管理企业绝不是易事。
要管理职员、营销推广商品，还要保证每一个决策都符合革新标准，连浅睡8小时都办不到。
在从初创渐渐进步壮大的过程中，每一家公司都会面临前途未卜的恐慌。
领导者要负责决定招聘人选、目的顾客群，决定产品开发方向和营销推广方案。
有的决策事关企业生死，好似柏克在强生的抉择，而有的决策相对来讲就看上去非常平凡；但任何一个决策的产生都是艰难的。
其致使的后果非常难用正确与否来评判，很多选择都有肯定的风险性。
最不称职的CEO就是那些一直瞻前顾后的人，这也是他们之所以会失败的重要原因。
这说明他们对企业的愿景没一个明确的认识，没办法拒绝时间本钱高而收益又非常低的客户，不关心新技术和对手企业的革新，也不会开除问题职员。
他们不想面对挑战，而是信奉不做很好。
你当然可以做错决定(可口可乐企业的新可乐就相当失败)，这总比放纵经营目的不清楚这一企业毒瘤化脓溃烂好得多。
用罗斯福总统的话说，在做任何一次决定的时候，你能做到的最好的事是把事情做对，第二是做错事，而最差劲的就是什么都不做。
所谓领导力不是孤注一掷，而是一个天然的等式，答案非常简单。
练习自己对混乱的敏锐度，让自己像生物厌恶真空一样厌恶混乱。
无论你是想把问题交给专业人士解决还是自食其力，不管你在做决定时是信心满满还是略有怀疑，这都没关系。
没人会在意你是要创建一份明确的交流计划还是把理由埋在心里。
你应该做的就是大胆决策毫不含糊地，坦诚大方地，决策。
柏克做了一名CEO能做出的最艰难的决定，也让大家了解，再难的决定也大概成为现实，并带来好的结果。
这就是我这样推崇柏克是什么原因，也是为何每当我快被自己那有点卑劣的领导观征服时，都会拿起一瓶泰诺。
