打卡一直是困扰着公司管理的不大不小的问题。
大公司人多，需要规范肯定的考勤规范；小公司人少，来去相对自由，会对考勤疏于管理。
创业公司是否应该打卡？什么管理风格更合适？上班打不打卡 ，创业公司什么管理风格更合适?本人初创一个小公司 ，由于以前在一家非常Free的公司上班，所以目前需要公司职员上班可以不打卡。
我感觉职员只须出活，对规范可以不太关注。
大伙来探讨创业企业的管理风格哪种更合适？有哪些亲身领会的事例推荐下 。
答1：创业公司最易犯的错误是觉得激情和冲动是收获所有的必要和充分条件白云杰北京活动邦科技公司 技术总监我的经验是：打卡。
当然首要条件是：同等看待。
创业公司最易犯的错误是觉得激情和冲动是收获所有的必要和充分条件，其实，有规律的紧密耦合才是能将事业做成的基础。
举例，你公司有2个部门，每部门4人，所有人性化管理，时间自由自定，立刻就会有一个问题：早上9点-10点，有3个人的不想来，由于他们习惯晚睡晚起，如此，那些习惯早睡早起的人也没办法工作，由于企业是一个整体，一个部门的工作需要另外一个部门支持。
好了，目前把你的公司扩大到10个部门，每一个部门10人，你会发现任何事情都推不动了。
总有一部分人没到，另外一部分人在等。
或许你会说，靠我的激情洗脑，可以让大伙从9点工作到晚上10点，而且其乐融融，激情澎湃。
要长期做到这一点，是费劲的，你可能要天天拿出时间来筹备素材。
你要不停的画饼，做激动人心的承诺，描绘己都脸红的将来，学会各种洗脑方法，随时要调动团队荷尔蒙，而能达到同样成效的，仅需买一个打卡机。
去买一个打卡机吧，要把时间花在最值当的地方。
答2：假如沉迷于打造各种规范，小公司非常难存活吴京川黑马会员,顾客通开创者第一要弄清打卡的目的，假如没打卡目的也能达成，就不必打卡，所以是不是打卡要依据你团队本身的状况来决定。
公司规范的打造，小型创业企业的第一需要是存活，假如沉迷于打造各种规范，那样公司恐怕更难存活了，规范也应该为存活而服务，根据这个标准来打造制 度，而不是生硬的去搬其他家的规范。
我记得过去参加过一个培训的老师说过，正常状况下，企业的每一个规范的背后都是一个事故，都是先出事故，再出防止事故的 规范。
答3：过于懒散的管理方法在企业遇见困境时总是更困难程度过难关杨业擘我感觉初期企业就要打造规范化运作，给职员一种使命感。
过于懒散的管理方法在企业遇见困境时总是更困难程度过难关。
关于创业公司必须要打造规范实行，马云过去说过一个例子。
马云在创立阿里巴巴前过去开过一个礼品店，98年的时候过去日进千元，非常赚钱。
一次一个节日，马云感觉当日营业额应该有2千多元。
但后来结算，发现营业额没过千。
后来马云审察了账本，发现前台收银员天天都要私自拿走几百元，再伪造销售额。
所以马云总结任何一个小公司都要打造健全规范。
但不少企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，怎么样使其成为行之有效的管理工具?企业在超常规的高速膨胀过程中，怎么样保证企业文化的向心力?文化管理需要企业什么规范和体制上的匹配?下面是摘录《i黑马》文章，阿里内部人的看法。
文化为王：倡导开放与推荐阿里巴巴的文化非常简单，与网络的基因一致，就是开放、推荐，这种企业文化不只可以应付因为业务持续庞杂所可能引发的大组织病，而且可以保证一些有益于公司进步的先进规范得以真的推行。
为了激起职员工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗规范做了调整：以前都是部门主管点头之后职员才能转换工作，现在只须接收方赞同，原部门主管就要无条件放行。
在阿里的另外一个安排中，项目推进以共创会的形式进行，可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大伙一同参与，经过几轮之后形成 的结论，大概跟老板刚开始设想相同，也大概优于刚开始的想法。
上述职员介绍说，如此带来有哪些好处就是，因为是大伙一同参与得出的结果，因此职员的理解对 项目的理解，包含项目将来的实行上都会更顺利。
也正是这类做法使得阿里开放、透明的企业文化被职员真的地接纳和吸收，有效地激起了职员的革新能力。
这类设置在其他公司也会存在，是否可以做实才是重点。
卢洋说。
收放自如：管理不是一种控制在目前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，如此才能形成全体职员的集思广益，防止单纯顶层智慧所带来的革新瓶颈。
阿里充分满足了职员的施展空间和革新冲动，赛马就是非常不错的一个例子，职员只须有好的想法和创意就能提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员 工就能放下去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里不少好的项目都是通过赛马成立的;在阿里的历史上，就有刚刚转正的职员提交的项目脱 颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该范围内全国第一梯队。
不只鼓励职员的自由创作，而且阿里对此给予很大的耐心和包容，如此的政策并没职位大小高低，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行自由原则，譬如 阿里职员的晋升并非由主管决定，而是结合一年的工作状况自己来判断决定，假如觉得自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由每个部门的资深同事 来进行考核，职员做述职报告，评委来投票决定。
HR坐镇：2/3源于业务部门而在阿里，HR是一个策略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一块，可以成为业务的伙伴，伴成长，可以推广文案化，可以促交流。
除去大多数公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，第一要在面试中对职员的价值取向进行严格审核，防止发生用人部门急于拓展工作而忽视价值观考 察的状况;而在平时业务拓展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给每个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟职员谈心交流，看是否存在文化上 的问题，使组织符合阿里的方向进步。
正如前述职员所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每个业务。
即使部门业务进步好，但可能违背了 阿里的价值观，那样HR也会跳出来提出质疑。
答4：你招聘来的职员，没几个会把自己当创业人士舒杰我一个人也正在经营一个创业公司，对楼主此问题，有的一同感触吧，讲出，以供推荐。
我公司上下班不需要打卡，职员上班时间，基本上全自由，不干预，中途甚至可以出去会见朋友，为了表示信赖职员，无论事假病假，请假都不扣薪资，并且。
目的， 跟楼主一样，也想创造一个自由的环境，让同事一心做事。
但说实在的，成效真的不好，绝大多数同事都非常矛盾，一方面，事实上想享受如此的待遇与环境，但另 一方面，他们在私下里聊天，都表示公司管理太松了。
有一次，让他们提匿名建议，10个人，有6个人提出加大公司管理，后来，应他们所需要，加大管 理了，但没多少时间，都表示，很不适应目前的管理方法，无法，开了几个，重新组建团队。
当然，我这边个状况，可能还有其它缘由，但对于创业公司，适合 的管理还要的，太松，事与愿违。
由于，你是创业人士，你招聘来的职员，没几个把自己当创业人士，对他们来讲，就是工作，打工，仅此而已。
