从管理一个部门到领导整个公司，是职场人一次要紧的职务升迁：开始跨部门管理多个业务版块，首次负起盈亏责任，但这一转变过程令很多人饱受艰难和挫败。
常言道，高处不胜寒，但寒从何来，寒在什么地方？为此，作者访问了40余位高阶管理者，既包含潜力无限的管理人才与高级人力资源专家，也有初次成为领导者的人。
一系列访谈和研究的成就显示：出色的管理者要成为称职的领导者，需要在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，需要经过重重风暴，涉过条条险滩，最后才能达成质变。
我把这一过程总结为7种质变：从专才到通才、从剖析者到整理者、从战术家到策略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到主张者。
1从专才到通才要想拥有领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对每个职能部门都有足够的认知。
如何才是足够？企业领导者需要可以（1）做出有益于全局的决定；（2）分门别类评估人才。
为此，他们需要认识到，每个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。
作为一把手，有效的领导者要知道财务、推广、运营、人力和研发这类部门解决业务问题的不同方法，每一个部门用的管理工具（贴现现金流、客户细分、工艺步骤、接替计划、门径管理等）也是五花八门。
领导者要通晓每个部门的语言，并在必要时为他们翻译。
重点是，领导者需要了解提正确的问题，知道正确的人才评估和招聘办法，了解怎么样管理自己不善于的范围。
通过直接投入，公司在每一个部门打造起标准化的评估体系，可以确保新领导者更快学会局面。
即便公司没这种系统，聪明的领导者可以与其他部门同事打造起关系，从中学到有用的洞见（或许会换来对领导者自己部门的深刻认识），从而开发出他们我们的模板，正可谓他山之石可以攻玉。
2从剖析者到整理者部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的剖析型人才。
而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种常识，解决要紧的组织问题。
企业领导者要让自己变成对每个部门常识都懂一点的通才，如此才能解决相互冲突的问题，但，光有剖析能力远远不够，他们还要了解怎么样做取舍，就我们的决定给出合理讲解。
这个时候，之前的跨部门或者新品开发经验将会有用武之地。
除此之外，之前从主管到高管的那段经历也能提供一些前车之鉴。
但，领导者除去切实地做出决定以外没其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。
3从战术家到策略家新角色的一个核心职能是企业的总策略师。
要做到这点，他需要忽视那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。
更笼统地说，他需要拥有一种策略性思维。
那样曾以战术见长的领导者怎么样锤炼策略性思维？他们需要培养三种技能：水平切换能力、模式辨别能力与思维模拟能力。
水平切换能力是能从容地在不同剖析层面之间来回切换的能力，即了解何时关注细节、何时关注大局，与二者间的关系。
模式辨别能力是在一项复杂业务中，能区别出偶然联系和要紧模式，即把有用信号和无用噪声区别开来。
思维模拟能力是可以预料到外部各方（角逐对手、监管者、媒体、公众）对你的行为作何反应，通过预测他们的行动和反应，找到最好应付方法。
策略性思维是由生俱来还是后天培养？答案是兼而有之。
毫无疑问，策略性思维，与其他任何技能一样，可以通过练习得到提高。
但，在不同剖析层面之间来回切换的能力、模式辨别能力与在脑海中设计模型的能力需要肯定的天分。
领导力培养的一个悖论就是，那些可以晋升到高层的人总是都善于实战，而拥有策略性思维的人在基层时总是不能志，由于他们不太关注细节。
假如公司不通过拟定一些明确的政策，在早期就发现、并在一定量上庇护这类人才的话，那样，依据达尔文进化论适者存活的理论，这类人用不了多长时间就会被排挤出晋升通道。
4从泥瓦匠到建筑师有时候，企业领导者在组织设计方面简直像是一帮新手，结果总是会把事情搞砸。
在初次担任公司层领导时，他们渴望留下个人印记，然后着手改变组织中相对容易改变的元素，譬如策略或结构，但，至于这类举动会给整个组织带来什么样影响，他们毫无成算。
当领导者晋升至公司管理层时，他们将负责设计和改变组织构造策略、结构、步骤和基础技能。
要成为出色的组织设计师，他们需要拥有系统性思维。
他们需要了解核心要点之间的关系。
公司领导者需要知道组织变革和组织管理的原则，包含组织设计机制、业务步骤改进与过渡性管理。
然而，新晋领导者中，鲜有人在这方面受过正式的培训，致使多数人在组织设计方面都不合格，或者干脆把这类工作甩手交给组织进步专家们去做。
假如公司烧钱让他们去参加管理项目培训，学习组织转型的话，他们应付起来会游刃有余。
5从被动者到主动者不少管理者都是由于高超的问题解决能力才获提拔。
一旦，他们成为公司领导者之后，不应满足于仅仅饰演被动救火者的角色，而要把更多的精力放在组织应该解决的问题上，即去主动发现火情。
要做到这类，领导者对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火，然后将团队注意力聚焦到非常重要的事情上，所谓好钢用在刀刃上。
他还要能发现空白地带，即那些没办法明确地归入任何一个部门，但对业务至关要紧的事情，诸如多样化。
6从急先锋到外交家称职的企业外交家能干什么？他们借助外交方法谈判、说服、冲突管理和打造网盟去塑造外部业务环境，以支持策略目的。
同时，他们还要掌握与角逐对手合作。
要做到位，企业领导者需要一种全新的思维模式，找到一同利益，知道不同组织的决策模式，与设计出有效的策略去影响别人。
他们还须知怎么样招聘并管理之前从未监管过的职员：主要支持部门的专业人士，譬如政府关系部门和传讯部门。
他们还需了解，这类职员所提的动议视线更广，而不像业务部门那样只专注季度、乃至年度营业额。
有的动议，譬如对政府立法进程施加影响，需要数年的时间方能见效。
7从践行者到主张者最后，成为一位企业领导者意味着要站在聚光灯下。
从某种程度上说，各级管理者都饰演着榜样的角色。
但，在企业领导层面，他们的影响被放大了，由于无数眼睛睛紧盯着，期望从他们那里探寻愿景、想法和关于正确行为及做局势度的线索。
不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具备感染力（不论是职员们直接察看到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）。
这种感染力不可防止。
但，企业领导者可以通过控制言行，使得这一影响不过分随便，譬如花些时间去认识下属的想法。
毕竟，他们也是曾遭到过老板的影响。
大体上，上述7种质变是从左脑、剖析性思维方法向右脑、形象化思维方法的转变。
但，这并不意味着企业领导者可以把方案性或部门事务抛到脑后。
只不过说，相比之前的角色，花在这上面的时间要少得多。
事实上，企业领导者假如能让别的人董秘、首席运营官或者项目经理专注于实行，总是会大有裨益，这能让他们更专注于新角色。
