商业红利让一座座巨头站起来，也让各行各业愈加聚合化。
创业从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛。
在这场激烈的厮杀中，对速度的需要，对少犯了错误的需要，对跑赢本钱的需要都与开创者的个人素质和能力水平息息有关。
一个好的开创者需要拥有的能力和格局主要取决于六个方面：业务能力、商业感觉、管理能力、治理能力、策略能力和经营能力他本身就是业务的一把好手，有能力和经验进行业务判断；他有好的步伐感，可以意识到趋势变化；他了解管理服务于业务进步，治理服务于组织结构；他将策略打造在对企业能力/基因/资源/团队及角逐环境深入客观知道的基础上；他要熟知一家公司存活与进步的脉络，譬如指标需要，成本管控，资源分配，封控等......绝大多数创业人士，在还没完全成熟之前，不苛求同时拥有这几个能力，但至少可以学习不断提高自己或找到适合可靠的合作伙伴来互补。
一家企业的成功，抛开运势原因，至少 70% 是由于开创者；而一家企业的失败，同样抛开运势原因，则 100% 归因于开创者。
这句话有不少人说过不少次，但大多只不过总结现象，没寻求本质。
所以我想跟大伙聊聊：一个好的开创者需要拥有的能力和格局。
在我十多年的职业历程里，既做过开创者的助手，也做过开创者的副手，自己也创业做过开创者。
在对开创者的就近察看和自己领会中，渐渐形成了我对一个好的开创者的几个判断，也就是开创者能力的六力相界：业务能力；商业感觉；管理能力；治理能力；策略能力和经营能力。
业务能力成功的创业人士，自己本身就是业务的一把好手。
而不懂业务的创业人士，没能力进行业务判断，亦没标准对业务部门的水平做出判断，更没方法对业务提出需要，最后只能被所谓的业务高管绑架。
跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一块工作是有云泥之别的，这点我是有经验之谈的，跟前者一块工作会非常顺畅，跟后者一块工作则非常痛苦。
商业感觉商业感觉总是脱胎于业务能力，它是种可以被实战练习出来的直觉。
商业感觉好的体现是善断，从趋势变化到模式卡位，从目的取舍到业务知识，每个业务决策基本都是准确可靠的。
商业感觉好的创业人士，有一个要紧特点是步伐感，了解什么时间该凑合而什么时间该讲究，什么该凑合而什么该讲究。
而商业感觉足够强的创业人士，总是能看到大伙看不到的趋势，做出大伙看不明白的决策。
而那些商业模式最后被证明有先天缺点的企业，总是也是跟创业人士商业感觉糟糕有关。
特别是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO，面对不同信息各种选择，必然会陷入判断无能的状况。
管理能力和治理能力管理有哪些用途是服务维护经营进步，打造授权和管控体系，打造价值标准和考核机制，锁住权责利，其上限是管成就，下限是管本钱；而治理能力则与业务经营无直接关系，是持续的组织结构和企业规范建设，价值观与企业文化的拟定，防风险和反腐败，其上限是组织的自学习自进化能力，下限是组织的自运转自纠错能力。
简单的说，管理服务于业务进步，管事管能力管价值链，为业务拟定结果标尺；治理是服务于组织结构，管人管态度管价值观，为团队明确行为准绳。
而总是一些本来业务能力非常强的创业人士，过于强调业务实行，忽略了管理能力和治理能力的提高，使得企业处于高速奔跑却惊慌失措的处境，最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。
策略能力为何有的既懂业务商业感觉也很好的创业人士，设定了南征北战的宏伟策略目的，结果却顾此失彼一败涂地呢？这是由于他们并不理解策略，亦不知道组织。
策略不是我要干什么（那是愿景），而是我判断我能否做？目前不可以的话什么时间那种情况下能做？假如目前能做那具体要如何做分几步做？商业感觉是善断，策略能力是善谋，洞察力只不过最基本的，好的策略是打造在对企业能力/基因/资源/团队及角逐环境深入客观知道的基础上。
所以策略这个事切忌有远见而无支撑，假如只不过简单判断做了有哪些好处能得到什么，那各路人士都能做策略了。
这也是为何在媒体，从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼，或看得见却够不到的空中楼阁。
经营能力之前我说过，所有企业的成功都是业务能力的胜利，而所有企业的失败，前期主如果业务能力的失败，后期则总是是经营能力的失败。
拿打仗来做比方，业务是具体的每一场战斗，管理是调兵遣将组织战斗和督战，治理管军队的士气风气和规矩，策略是打哪不打哪什么时间打和如何打，而经营是一支军队的存活和进步。
回到企业来讲，各部门的设置配置，人效的规范拟定，各项一二级指标的需要，各项成本的管控，资源的调度分配，资金获得和用的合理安排，存货的封控，财务目的的达成，都是经营范畴之内。
有的企业明明收入和收益很好（业务能力的体现），却总感觉没赚到钱或钱不够用，甚至由于亏损和现金流枯竭而崩盘猝死，其背后是什么原因本钱失去控制和现金流失血，就是经营能力糟糕的表现。
在过去，波澜壮阔的大年代带来数不尽的大势能，更喜爱企业开创者业务能力/商业感觉/管理能力这类硬能力长板，同时也能相对包容其软能力的弱点；而到了现在没那样多大势能了，有时硬能力反而成为一种过剩，这个时候治理能力/策略能力/经营能力这类软能力的重要程度就体现出来了。
上面说的这几个能力，都做的非常不错的创业人士不是没。
但对于绝大多数创业人士，在还没成为成熟企业家之前，不苛求同时拥有这几个能力，但至少要拥有一半以上，剩下的部分可以通过找到适合可靠的合作伙伴来互补增益。
下面送各位开创者7个良（苦）药（口）锦囊非市场背景出身的创业人士，总是天生不喜欢市（花）场（钱），再加上目前舆论对烧钱买流量一边倒式的批判声音，致使创业企业的市场部被千夫所指。
但需要了解一个标准：在成长期市场推广的贡献应该占到 30%，假如到不了这个比率，那公司非常可能正在丧失成长性；而假如超越了这个比率但增长却不是那样华丽，那说明商品或服务留不住用户，老客在不断流失，保持营业额对新客获得的依靠过大。
创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时，容易犯两个问题：没想了解就上，又不想投入，最后结果就真成了试错。
而且总是来上几次后，发现总试错本钱累计下来其实也不少。
我觉得无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时，同样都要做好两个筹备：做之前必须要把可行性想了解，至少要想到五成，而不是盲目去试；一旦做了就要 ALL IN，开弓没回头箭就奔着做成去，想想看赌场里的赌技高手，是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推？创业过程中，不要总想着靠什么模式革新去四两拨千斤，什么 1 分钱不花拓客 10 万之类的故事跟你有哪些关系啊，哪有那样多弯道超车。
而且假如在这个过程中忽略了真的竞争优势的建设，最后偷鸡不成反蚀把米，那就未免得不偿失了。
真的模式革新是在道这个层面，是你开创了新的商业模式，是在道上出杠杆。
而术的角逐比什么？比的是犯的错比其他人少，同样都做对的事做的比其他人好，点点滴滴的细节持续深耕进步而已。
我在之前的公司，一直在反复强调要关注内源式增长。
什么是内源式增长？就是当你没投放和补贴时，还是会有肯定的自然增长。
在这个基础上你可以通过投放或补贴去杠杆撬量，由于你的商业模型是 WORK 的，进步步伐是你可以主动调节的。
这就回到商业的存在起点：好商品解决大问题。
你的商品或服务，到底在解决哪种问题？解决了什么社会或行业的痛点？把它梳理出来，持续地关注它强化它把它解决到极致，这个解决方法本身就成为了流量和市场成本。
小题要大做：我开篇时说过，企业进步的过程中出现问题是正常的，管理本身就是慢半拍的。
但有的诸如二级部门的二级指标没达到行业准则等小问题，却是不容忽略的。
你说这类问题小也确实不大，毕竟没听说过什么二级部门做的好公司就成功了，或者什么二级部门做的差公司就失败了。
但迷惑人之处也正是由于它小，由于作为一个业务现象，它实质反映出来的是：企业的管控体系和需要标准没达到与业务规模相应的水平。
要解决的不是表面的小问题，而是其背后的大隐患，不然企业假如携带如此的结构性隐患，不准时从根源上修补，只求改变不求改变的话，早晚会遇见体系停摆致使的爆发式危机或断崖式衰退。
而分清什么是进步中问题，什么是结构性隐患，是对开创者的管理和治理能力的需要。
中国的创业人士们都是相当可以吃苦的，但同时也容易犯两个问题：葛朗台作风和觉得职员干什么都是应该的。
这里其实有个主观能动性的问题：工作可以有量化标准，但超出量化标准额外的，如何来驱动和衡量？譬如有人在本职以外帮公司创收了额外收入，或者通过我们的方法或资源，帮公司把某项长期本钱减少到合理标准之下，这类都是可做可不做的。
但假如企业觉得这是应该的或是吝惜于奖励，那样还有多少人会去费力不讨好呢？而且公司也没方法更没理由去需要大伙吧？所以对应的奖励是唯一可以驱动这种主观能动性的，而且相应的收益远大于付出的奖励，这是个用杠杆算大帐的事。
同样在职员薪资上也是这样，从普通职员到高管，常常听到创业人士嫌人家贵的论调。
在薪资绝对值上省钱的创业人士，是我觉得最无能的创业人士，由于除去这个恐怕他什么都控制不了。
我为何用的词是薪资而非薪酬，由于重点是对产出价值的酬劳，我觉得薪资的把握准绳应该是如此：假如一个人产出的价值（未必是收入，或许是节省的本钱）足够高，那他的薪资完全应该高于行业水平，而不以你公司没钱为借口；而假如一个产出的价值相当低甚至没，就算他的薪酬低于行业水平，给他开薪资这事本身就是紧急浪费，亦不以你公司非常有钱为理由。
无论是额外产出还是薪资标准，都要由价值来定，而切禁忌使用一刀切的艰苦奋斗来鸡贼省钱，最后的结果只能是劣币驱逐良币，逼着大伙向下看齐。
怎么样和团队打造长期的良性关系，也是不少创业人士头疼的问题。
创业不能离开团队，开创者不能离开带队伍，而开创者又是孤独的，那样怎么样处置和维护与团队之间的关系距离呢？CEO 和高管可以长久和谐相处，有两个充分条件：第一两者之间要有段位差，如此彼此才能打造基于安全的长久信赖关系；第二两者要互为一个世界的连接，能帮他们连接一个世界。
譬如 CEO能 让高管的视线和人脉上一个台阶，而高管能代替不愿陷于平时琐事的 CEO 去天天与具体的人和事交际。
上面说的是作为和高管个体的关系，而作为团队群体的关系，我觉得有一个三角形：由于相信公司能成功，所以尊重开创者地位，于是认同开创者言行。
尊重和认同开创者都是基于相信企业的首要条件下，毕竟大伙再不爽，忍几年也就胜利了嘛。
但假如相信出现问题，那样轻则大伙不再认同开创者的言行，重则大伙不再尊重开创者的地位。
最后，我感觉在刚开始组建团队的时候，开创者最好不要给将来留下隐患。
对于早期团队核心成员，无论是 TITLE 身份还是股份承诺都要明确了解，大伙信息和预期透明对等，不要由于怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗。
我就见过明明不是联合开创者却自觉得是联合开创者，并且在离开公司后在外面还自称联合开创者的早期核心成员；我也见过已经过了从 0 到1阶段的开创者，找的合作伙伴其实他们资历和能力都不够格，到了后面感觉不胜任且股份给多了，花了一笔不小的钱买回请走，他们还不认可觉得自己被强夺了股份的。
这类东西，开创者刚开始就应该考虑了解并明确了解，不要将来给自己找麻烦，给他们找理由。
而加入创业企业的联合开创者和早期核心成员，同样也应该在第一时间把这类明确了解并体面在书面文件上，假如开创者以各种理由借口含糊应对，那个人利益在将来是非常难得到保障的，如此的开创者也不值得相信。
放眼当下，几十年来的商业红利基本已经被消耗的差不多了，甚至在局部上还有透支的。
一座座巨头大山站起来了，各项商业本钱被市场的角逐烈度抬到高得不靠谱。
年代变了，已经不再是过去那个粗放的各自发财的黄金年代了，各行各业都会愈加聚合化，只不过聚合程度不同而已。
而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛，对速度的需要，对少犯了错误的需要，对跑赢本钱的需要。
在这种局面下，运势的成分愈加高，同时运势也只能是综合能力强的出色创业人士。
这是一场是精英的游戏，是否精英并不取决于你的出身背景，而取决于你的个人素质和能力水平。
而开创者们天天陷入很多正面负面的信息，和无数看着两难的抉择中，比较容易缩在我们的乌龟壳里。
操千曲而后晓声，观千剑而后识器。
这篇内容的目的，就是期望把开创者们从这个习惯盲区的壳子里拉出来。
由于除去上市公司外，所有些企业意志都是开创者的意志，而企业的瓶颈也是由开创者的阶段性局限决定。
正由于知易行难，更需要知行合一；不奢求一劳永逸，但愿能跬步千里。
