假如招的人才理解力极差，那样企业的规范就得定得很详细。
但假如面对一群高素质的人才，就能将规则定得非常简单，简单成少数原则。
大伙照着原则而不是面对面的规则来配合，甚至只须了解目的，结合知识就能行动。
1 人才管理 对不同阶段不同行业的创业公司，所需要的业务建议是不同，所以我想推荐一些相对普适和长期的东西。
想来想去只有人才，由于人才在公司起有哪些用途是不变的。
关于企业的进步和人才挑战，Netflix有一个著名的《culture values》ppt，其中有一个剖析，我结合我的看法来做一个介绍。
早期企业的业务应该都不复杂，由于最早公司只做商品、技术，不做市场、PR、媒体合作等。
但公司成长之后业务就愈加复杂，因此要招不少人，人才队伍就稀释了，这个时候混乱开始出现。
该如何解决？不少人建议，大家定好步骤，写规则，出规范，这是常规的解决思路。
重步骤之后，在公司做一件事就变慢了不少大公司会由于没革新精神而被淘汰。
那如何解决？ 我用一幅图来回答这个问题。
竖轴是业务复杂度，代表你企业的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度；红线代表的是出色人才的密度；左下角黑线是公司拟定的步骤规则。
会出现四种结果： 1）、公司为了不变复杂，维持小且精干的团队。
但如此并没什么用，一个平台型或者一个大型公司，一定会尽量地吸收生产要点，变成一个非常强大的系统。
只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造非常大价值。
所以维持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的企业的解决方法。
2）、经常见到的是，提升企业的复杂度，增加步骤和规则，通过步骤的增加以预防出乱子、出问题。
这能解决眼前的问题，但长此以往其实上会产生非常大的损失。
由于从制定标准的部门的角度来讲，为了少出问题，一定会让步骤和规则越细越好，但这会致使弱化不少最佳解的可能。
由于大家面对的状况可能是弹性、灵活的，假如有不少限制，职员就会不想去找最佳解。
特别当行业出现重大变化，而公司不可以靠惯性前进的时候，累积的规则及步骤规范是特别大的妨碍。
3）、还有一种比较糟糕的状况，就是连步骤也没。
有步骤的公司总是不会乱，只不过会变得非常慢，非常僵化，而没步骤规则的公司会变得非常乱。
4）、另外一种办法是，提升人才的密度，增加有大局观、有好价格值观、常识和能力也非常全方位的人才。
基本上，我觉得最底下的两个维度是相互平衡的。
假如招的人才理解力极差，那样企业的规范就得定得很详细。
但假如面对一群高素质的人才，就能将规则定得非常简单，简单成少数原则。
大伙照着原则而不是面对面的规则来配合，甚至只须了解目的，结合知识就能行动。
这三个维度一般最易增加的是规则，由于规则总有公司可以参考。
一般在行业相对稳定，模式不变的状况下，增加规则是没问题的。
但若是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方法，制约了灵活性，就会出现很多问题。
这也是为何不少公司跑着跑着就跑不动了是什么原因，由于公司业务成长起来，拟定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇见行业忽然发生变化，需要内部做非常大调整的时候，这类惯性反而成为了束缚。
大家觉得，像今日头条所处的行业是革新性行业，特别在这几年会面临持续的挑战和变化，所以大家感觉应该降低规则，维持组织的灵活性，适应业务的进步。
2 勉励规范 我觉得伴随公司成长业务的增加，最重要的是要让出色人才的密度超越业务复杂度。
大家公司把这个总结为「和出色的人做有挑战的事」。
有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，这需要和出色的人一块儿做才能成功。
该如何叫人才的密度超越业务的复杂度？人才机制主要包含三个要素：第一是回报，包括短期回报和长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活非常愉快，干起事来感觉有趣。
如何挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？下面我主要和你推荐第一点，也就是除去有趣和成长以外，我感觉最重要的是有效的勉励方案。
第一，要提供最好的投资回报率（ROI）。
大家常常看到一个词，人力本钱。
不少公司把人才当成耗损的本钱。
特别比较节省的CEO会想，我非常实惠地找到这个人，挺好的。
但假如大家与美国对比，你会发现美国的人力本钱特别贵，中国的人去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。
中国、印度、柬埔寨的人力本钱低，但美国仍然进步得最好。
核心是什么原因，美国通过合理配置出色的人才，有更好的回报。
所以重点不是看本钱，是看回报和产出。
企业的核心就是要通过配置好的生产要点，让公司有最高的投资回报率，并且给每一个人提供好的投资回报率。
所以企业的核心角逐是投资回报率的水平而不是本钱水平，只须投资回报率好，薪资越多，说明回报越好，这和投资一样。
所以大家一直和HR部门说，大家期望pay TOP of the market。
大家主动需要HR部门至少每年要对市场薪资做一次定位，维持市场薪资在业内领先。
当然假如人力本钱非常高，反过来也需要公司需要能把这类人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。
第二，回报要维持足够高的天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。
我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经进步得比较久了，最好的加入机会错过了。
大家感觉非常郁闷(不过我一个人早期挖人的时候也用如此的说服方案)，假如大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争优势就有限了。
由于一般早期公司都用期权规范，给工程师非常高比率的期权，但你后来一定给不出高的相对比率，由于人多了。
那怎么办这个问题？ 我想期权不是最重要的，期权无非是大概获得超额的回报，大概财务自由，核心其实是有没机会为职员提供超额回报。
所以大家觉得重点要把勉励放到提升年终奖的比率上，大家在公司内部说，期望很突出的人可以有机会拿到100个月的年终奖。
这时大家要让他了解，任何时候加入今日头条，回报都能很特别高，并且平台资源很好，这要比去创业公司有竞争优势。
前期的股票期权其实奖励的不是职员的业务能力，而是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时间加入什么公司，要现金多还是要股票多。
可能业务很好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候需要多现金，后来即使他业务干得很好，回报也会少不少。
假如在有条件的状况下，我其实很鼓励开创者可以把更多的勉励放到事后，放到年终，把更多的勉励换成与个人贡献有关而不是与投资眼光有关。
第三，公平理性地根据职位级别评定和绩效评估来确定薪资。
大家做过统计，发现薪资和表现相比，常常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。
所以头条内部，按职位级别定月薪，职位级别代表他在这个专业范围的稳定产出。
大家不让业务主管定薪资，业务主管只定职位，也不让他参考历史薪资，不管他上一家公司薪资是哪种，不让历史薪资影响了职位级别的评定。
HR会依据职位级别，综合目前这个阶段的供应求购关系、角逐激烈程度来给出offer。
其实大家期望把年度复盘当作一个重新的面试。
这个人假如重新加入，你会给他开一个哪种offer，与一个哪种薪资？ 假如你会发给一个人非常高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增涨薪酬，由于他迅速成长了。
这个应该按业界的创业公司看，假如他在业界可以承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不同。
同样的，假如一个人还比较欠缺，你是不是还想给他发offer，降级还是辞退？由于公司内部的关系不止是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，主管们要很理性地看待。
大家甚至期望让主管假想一下，假如下属和你说，有一个更好的工作于是他要离职，你是可以轻松同意还是很遗憾？ 3 一名出色的CEO也应该是出色的HR 假如把公司当做一个商品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有哪些改变，这个考察CEO的判力；第三是人才输入。
企业的产出是收益、服务或商品。
输入与输出这两者间的关系，要取决于输入水平与对输入的配置。
你资金是不是有效用，人才是不是有效用，这部分是管理。
输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中非常重要的是考虑人才的输入。
最后，除去CEO要做HR以外，HR也要做好本职工作。
行业的近况是HR的门槛低，我感觉HR不止是做招聘，还应参与到企业的组织管理中来，帮助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。
这需要HR对公司，对组织能力有深入的考虑。
甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。
人才都是流动的，假如你准确理解了你的业务目的，同时衍生出对你职位的理解，并且你对业界的人才也有很深刻的理解，那业界的人才其实都是你的。
假如一个公司不可以正确理解人才的话，那人才并非你的。
常常会出现一个状况，一个人在这个公司表现并没非常不错，去别的公司或者创业却获得了非常大的成功，这就说明他并非你企业的人才，由于你没正确理解从而用他。
假如给HR提一个非常高的规范的话，我感觉要能写出《How 谷歌 Works》如此的书，假如HR不可以对怎么样组织，与怎么样动员产生效率有理解，而只不过做招聘等事务性的工作的话，那离一个出色的HR差距还很远。
