OKR(Objectives and Key Results)是一套概念和跟踪目的与重点成就与跟踪其完成状况的管理工具和办法，谷歌内部率先引入了此管理软件后运行很成效好，也在国内引起了很广泛的讨论。
John Doerr是美国加利福尼亚州硅谷门洛帕克KPCB的创业加盟家和风险投资商。
当年也是他率先从Intel将OKR引入谷歌，因此被叫做谷歌的OKR之父。
BetterWorks的开创者Kris Duggan在2014年曾对话过John Doerr，本文即源于于此，期望可以帮助各位解除OKR有关的各项疑惑。
（文章摘选自明道公众号，有删节）Kris Duggan：你是在哪儿获悉用OKR来拟定企业目的的？John Doerr：上世纪70年代，我在Intel首次看到OKR，那个时候，Intel正在从一家存储芯片公司转型微处置器公司，而当时的管理团队头儿Andy Grove期望他的职员能专注在最重要的事务上以便达成成功转型。
OKR就在这时诞生了。
这套理念的创造让大家尝到了非常大的甜头。
大家都被OKR背后蕴含的巨大效果深深吸引了，假如说以前的工作办法论是大家前进路上的一座灯塔的话，那样OKR简直就是北斗七星，大家毫不犹豫的选择了后者。
同时，更叫人激动人心的是，我还可以看到Andy的OKR，我的经理的OKR，我的同事的OKR，可能开放交流在今天没什么大不了，但在当时，这肯定是超前意识的。
我可以非常了解的看到我做的事情和企业的目的方向有哪些关系。
我把我们的OKR贴在办公室里，每隔一个季度，我都会写下新的OKR，它一直伴随我到目前。
Kris Duggan：说说你在谷歌的首次OKR会议吧。
John Doerr：Kleiner Perkins（早期的谷歌投资者，KPCB的成员）当时投资了谷歌。
作为OKR的强烈拥护者，我主动来谷歌给Larry，Sergey和管理团队介绍OKR。
当时所有人都围在一个乒乓球桌周围，我小心翼翼而又满怀开心的给大伙介绍OKR的拟定、价值与推行细节。
Larry和Sergey非常快就意识到了这套理念的价值。
他们很喜欢这种一个季度review并更新一次公司最佳先事务的机制。
大家大概尝试了几次之后就找到了是我们的步伐和模式。
目前，谷歌每一个季度都会去拟定OKRs。
从我的经验来看，这就像商品的市场适应期一样，前期的几次试错是很有必要的，通常情况下，大部分公司在尝试1~2个季度的OKR之后都能完美找到步伐。
Kris Duggan：为何像谷歌、Intel如此大公司可以在OKR的实行上如鱼得水而其他不在少数的公司仍然挣扎在公司策略和目的的拟定上？John Doerr：其实这非常简单。
公司上下所有人需要对策略和目的的拟定有着100%的信赖程度。
CEO也好，高管也罢，或者是任何一个普通职员，都需要对OKR或者其他的目的拟定法怀有信念。
这是唯一能达到目的的办法。
OKR在谷歌成了，在Intel也成了，Larry和Andy推出OKR的时候，所有人都是打开胸怀赞成的。
这可能也能考验一个团队的适应能力和实行能力吧。
当公司一旦决定要用OKR，公司里就需要有OKR先锋就需要站出来：他们需要可以帮助教育团队、跟踪OKR进程、给出实行评分，并针对问题给出相应的调整策略。
这个人可以是COO，也可以是人事总监，或者研发经理，甚至团队里任何一个有想法、有才华的人。
首次实行OKR结果一定是不完美的，这个时候可能就有说三道四的人出现了，所以需要有人可以站出来扫清障碍，实行到底。
最后，企业需要把OKR当成他们流淌血液里的一部分。
把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。
无论是公司层面的OKR，还是个人层面的OKR，它都需要是对全员可见的。
新职员需要要同意OKR的培训。
这就是为何OKR在谷歌和Intel如此规模巨大的公司也可以实行到位并具备持续性的诀窍。
Kris Duggan：为何对于企业来讲，拟定策略和目的（OKR）非常重要呢？John Doerr：企业是不是可以成功非常大程度上取决于其实行能力。
策略和目的的拟定其实非常简单，难的是怎么样实行下去，产出理想结果。
爱迪生说过，没实行的念想到头来都是空想。
我是这句话的坚定拥护者，并且我觉得只有策略目的的拟定才能让实行这台机器真正跑起来。
OKR的拟定为什么这样要紧？其一，它可以让公司专注。
不是50个目的，而是非常重要的那5个，那些一旦做成了就能让公司突飞猛进的目的。
通过头脑风暴和目的过滤，大家可以找出那些真正具备价值的要紧目的。
第二， OKR的拟定可以让职员承担责任并维持同步。
大家需要了解大家应该干什么，什么时间做到，哪个来负责，与大家怎么样同心协力一块完成。
一旦目的的拟定变得合理而精准，企业的每一位成员都可以把自己的目的和企业的目的联系起来，他们了解自己所做的事情和获得的成就对企业的进步产生了什么影响。
Kris Duggan：企业需要做些任何事情以提高他们OKR的实行成效呢？John Doerr：我常常看到企业在目的拟定方面犯下错误，下面是我的一些建议： 目的需要被全员支持，每一支团队、每一位成员都需要在目的和优先级上达成一致； 目的需要可量化。
大家需要出货适量的商品或者在某一个具体的日期发布，这类需要是可量化的。
如此大家才可以跟踪并衡量目的的完成程度； 目的在拥有野心的同时必须要有实质可能性。
大家想要尽量拉伸团队，但别用力过猛玩崩了； 除去销售以外，不要用OKR来做绩效管理。
别忘了，大家是在打造一直饱含狼性、痴迷突破、敢于冒险的团队文化，不要让绩效毁了这所有。
