前不久，笔者在浙江杭州讲课。
课后，一个业务横跨三个省份，年销售额近2亿的老职员顾客找到笔者，向笔者诉苦：其目前有200多人的职员队伍，但伴随业务越做越大，他面临的一个问题是，老职员愈加不服管，甚至在职员内部还有由于争权夺利而毫无顾忌打架的事情，这让他烦恼不堪。
他如何办?相信不少走过创业期的老职员在做到肯定的规模后，都会面临如此的问题，此时的老职员如何办呢?笔者的建议是：建章立制，规范行为。
老职员企业在突破创业期或者存活期转入进步期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业飞速发展与职员管理的脱节或者脱离，最后导致哪种结局呢?因为创业期老板大多跟职员一块成长，老板与职员称兄道弟，结果老板的权威很难树立，待企业公司化管理时，这类老职员就直接成为规范化、规范化的革命对象，这就会让老职员的公司化管理面临难点。
这时，老职员要想摆脱这种现象，就需要真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是由于笔者过去看到不少老职员企业徒有公司化管理之名，规章规范流于形式而没其实。
而假如老职员不可以真正地打造一套对所有职员都可以有所约束的规章规范，那样，管理老职员将是一纸空文，因此，老职员需要构建起一套公平、公正、公开而每人平等的规章规范，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越雷池的老职员。
授权授责，利益捆绑。
不少老职员之所以无事生非，那是由于大概他们真正闷的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒我们的存在。
在这样的情况下，作为老职员老板，必须要转变大当家的职责定位，要成为一个策略家、规划家，更多的具体事务要交给这类老人去收拾，让他们连轴转，要达成这个目的，老板就需要掌握授权，对于跟着老板一块走过来的老职员，因为老板知根知底，不需要担忧会出现非常大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，我们的收益也应相应扩大，不可以抱着还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪资标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。
笔者在新疆伊利讲课时，一个老职员就过去把每年收益的30%拿出来与管理团队中的老职员推荐，解决了老职员这山看着那山高的不稳定心理，收到了较好的成效。
实行力问题、敬业度问题、绩效问题、策略落地问题等这类让CEO们头疼不已的难点，矛头都指向了管理者的领导力。
领导力到底是什么?怎么样评估?怎么样培养?领导力项目怎么样设计?能力提高怎么样与业务相结合?课堂学习与其它学习形式相结合?怎么样体现项目成就?成就怎么样转化?GHR人才培养专家历经多年实践研究，总结研发了3M领导力办法论。
过去两年已经帮助超越几十家上市企业设计了领导力进步项目、解决了领导力进步问题。
强化考核，优胜劣汰。
一个企业进步壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后职员的过程，老职员企业也不例外，过度地放纵、宽容、包容那些落伍的老职员，就是对其他出色职员的一种打击与排斥，因此，老职员企业需要根据考核规范，用营业额说话，对于营业额较差而一段时间内得不到提高或改变的，需要要根据考核规范，给予职务及其薪资、奖金等方面的处罚，对于营业额一直非常差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，需要亮起考核的大棒，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，紧急的要予以开除，以杀鸡骇猴，起到警示有哪些用途。
同时，这个考核需要是针对所有人的，不可以给老职员任何的例外或者优惠扣，一旦由于老职员老板过于宽厚或者放任老职员，就势必面临所有的规章规范或许就要流于形式，就会让公司化管理仅余空壳，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到胡萝卜加强棒，才能规范和约束老职员的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业根据步骤化、规范化的轨迹向前进步。
培养新人，威慑老人。
一些老职员只所以害怕管理老职员，甚至担忧失去控制或者跳槽，一个缘由或许就是由于团队梯队建设不够，人才缺少，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事横行霸道，因此，老职员需要不断地依据企业业务进步的需要，不断地引入合适自己进步阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，流水不腐，户枢不蠹，通过人才的进出，威慑老职员，促进其有重压感，从而珍惜工作的机会，摆正我们的地方，更好地为企业做出更大的贡献。
总之，老职员面对老职员，不可以一棍子打死，应该在充分地一定其为企业带来贡献的同时，推行人性化的管理，给予其应得的利益与关怀，同时，也给其相应的紧箍咒，以让其成为企业的一个分子，而不是游离于企业以外，只有老职员老板转变了管理的思路，变指挥、命令为步骤化、规范化，不断地引入出色人才，老职员才能不畏惧老职员的造反，从而才能突破进步困局，更好地稳健前进。
