情绪化、古怪、反复无常、傲慢?或许，有的职员就是如此，但你就是不可以解雇他们。
事实上，假如你不掌握最大程度地借助这类具备创造力的职员，你的公司早晚会走向破产。
相反，假如你只不过招募和提拔那些与人友好相处、容易管理的职员，你的公司最多只能进步平平。
压制创造力是组织内部一个风险很大的毒瘤。
虽然每家公司都声称自己关注革新，但极少有公司想为此付出努力，以便让创造型职员高兴工作，或者至少保证他们的工作富有效果。
因此，要让创造型职员投入工作，并留在公司，有什么重点法则呢?1、溺爱他们，给他们失败的空间。
就像爸爸妈妈会对孩子们弄出来的混乱局面称赞有加一样，你也要无条件地支持创造型职员，鼓励他们尝试各种荒谬行为、同意失败结局。
革新来源于于不确定、风险和实验过程;假如你确定某一做法会奏效，那样它根本不是革新。
创造型职员天生就是实验主义者。
因此，要让他们勇于去尝试、体验、玩味。
当然，实验过程本身也是有本钱的，但会低于完全不革新的本钱。
2、给他们配备稍显沉闷的搭档。
对创造型职员最坏的安排，莫过于强迫他们与其他创造型职员共事，由于他们之间会无休止地角逐思路、头脑风暴，或者直接忽略他们。
同时，你也不可以在创造型职员周围安排那些真的非常沉闷或传统的职员，由于他们不可以理解革新者，最后会掉队。
与这个结论相一致的是，近来研究表明，假如职员组成多样化、心态开放包容、想接纳彼此的看法，如此的团队就更具备创造力。
因此，解决方法就是，为创造型职员配备适合的搭档，这种类型的人一方面不可以过于传统不至于挑战革新者的主意，其次又比较不传统，能与创造型职员合作。
这类同事要注意细节和平时的实行步骤，想干脏活累活。
譬如：在足球场上，锋霸梅西(Messi)需要中场布斯克茨(Busquets)、老队长普约尔(Puyol)的配合;前锋罗纳尔多(Ronaldo)需要后腰阿隆索(Alonso)、后卫拉莫斯(Ramos)的配合。
3、只让他们从事有意义的工作。
我的研究表明，天生的革新者一般都更赋远见。
他们更有大局观，更能理解为何有的事情非常重要，虽然有时他们自己也不可以讲解其中缘由。
这个特征的负面原因是，他们根本不想从事无意义的工作。
这种要么全有、要么全无的工作办法反映了创造型人才非常两极的性格特点。
他们只有在被想法启发的时候才能非常不错发挥，而想法需要意义的刺激。
这一规则也同样适用于其他职员：当一个人拥有真的的兴趣和强烈的求知欲时，他就会更具创造力。
正如美国当代知名小说家约翰欧文(John Irving)所说，为何我可以笔耕不缀，缘由在于写作对于我来讲不是一项工作。
当然，并非每一个人都对有趣的事情有兴趣。
在任何一个公司，都可能存在这种职员，他们更乐于同意朝九晚五的简单常规工作，更容易遭到外在物质奖励的勉励。
因此，公司就应该把繁琐或机械的工作分派给这类职员，而确保创造型职员得到更有意义的工作。
4、不要给他们施加重压。
一般，只有在工作中给职员更多的自由和弹性，他们才能释放出更多创造力。
假如你喜欢条条框框、秩序井然、千篇一律，可能就会缺少创造性。
然而，在不可预测的自发环境下，大家都会更具创造力，由于这个时候大家不可以依靠于固有习惯。
所以，不要束缚你的创造型职员，不要强迫他们遵守既定步骤和结构，也不要问他们在哪儿、在做什么或者怎么样完成工作，而要让他们不受固定时间的限制，在外远程工作。
这就是管理《广告狂人》中唐德雷珀(Don Draper)的诀窍，也是他从来不跳槽到规模更大的角逐对手那里是什么原因。
同样，这也是海量顶级运动员从小团队进入大团队后不可以适应是什么原因，也是那些创业公司一旦被大企业回收、其开创者很难继续快乐管理是什么原因。
5、给他们的薪资不要过高。
长期以来，业界对于内在动机和外在动机的关系都颇存在争议。
在过去20年间，心理学家为所谓过度理由效应提供了强有力的证据，比如，一个人外在动机较高，就会抑制他的真的或内在兴趣，从而影响他的工作表现。
最显著的是，依据两次大规模的元研究，假如任务本身是有意义的(创造性工作自然在此之列)，外在奖励会干扰他的投入度。
这对成人和孩子都不例外，特别当他们就由于完成一项任务而遭到奖励时更是这样。
然而，提供正面反馈(表彰)并不会干扰内在动机，只须反馈被觉得是真诚的。
(更多研究信息，可参见我的另一篇文章资金会真的影响动机吗?)那样，这一研究的含义是什么?一个人在做自己喜欢做的工作时，你给他的薪资越高，那样他反而不会喜欢这份工作了。
用心理学家米克森特米哈伊(Czikszentmihalyi)的话来讲，就是，所有创意人士身上非常重要、最常见存在的品质就是，他们可以享受创造这一过程本身。
更要紧的是，有革新天分的人并非由资金勉励的。
大家的研究档案包括了20个不同国家的五万名管理职员，研究数据相当明确地表明，一个人越是有想象力，越是有好奇心，他就越是会由于其他人的认同和纯粹的科学求知欲而不是利益需要遭到勉励。
6、给他们惊喜。
对于革新型职员来讲，无聊是他们最为讨厌的。
事实上，革新型职员一直筹备好追求持续的变化，即便这对工作效果并没多大好处。
他们天天去上班都会选取不一样的路线，即便迷失方向也在所不惜。
即便他们真的喜欢某家食肆的某一道菜，他们也永远不会重复点这道菜。
创造力与对不明状况的高容忍度息息有关。
革新型职员喜欢复杂局面，喜欢把简单的事情复杂化，而不是把复杂的事情简单化。
他们不是探寻一个问题的一种答案，而是喜欢为上万个问题探寻上万种答案。
因此，你有必要不断地给他们以惊喜;即便办不到这一点，你至少应该让他们能制造足够多的不可预测性，让他们自己制造惊喜。
7、让他们感到自己非常重要。
正如大诗人托马斯斯特恩斯艾略特(ThomasStearns Eliot)所言，世界上大多数的麻烦都是想要变得非常重要的人搞出来的。
其缘由在于，别的人没给他们足够的认同。
公平的意义不在于同等对待每一个人，而是给予他们应得的待遇。
每一个组织中都有高潜力和低潜力的职员，但只有卓越的管理者才能准确分辨他们。
假如你没能认识到职员的创意潜力，他们就会跳槽到更为看重他们的组织中去。
最后，大家提醒读者朋友，即便你可以管理手下的创造型职员，这也不意味着你应该让他们管理其他人。
事实上，天生的革新者极少能拥有领导力天分。
出色领导者和创意人士的典型形象大相径庭。
相对于与人的关系，史蒂夫乔布斯(Steve Jobs)更善于收拾小配件，大部分的Google工程师们对管理全无兴趣。
初创公司之所以会面临飞速发展的瓶颈期，一大缘由就是，其开创者仍想学会企业的管理权。
他们应该向马克扎克伯格(Mark Zuckerberg)学习，引入雪莉桑德伯格(Sheryl Sandberg)来弥补自己在领导力方面的不足。
一些研究也证实了一直以来的这一看法：公司革新者内部创业人士表现出来的在精神病态方面的多项特点，也妨碍了他们成为有效领导者，由于他们不听话、反社会，以自我为中心，同理心过低以至于不会关心其他人的幸福。
然而，只须对他们管理得当，他们的革新和创造会给大家所有人带来惊喜。
