我过去靠着我们的双腿走到了半山腰，却只能跟随夕阳落回山脚。
由于大家走的那条路，注定攀不上山峰。
当项目宣告死亡之时，我的心情非常奇怪，既不悲伤也无失望我感觉自己像是看了一部好长好长的电影，甚至在影片落幕后不由得松了口气：终于结束了。
过去，我以为创业是一件非常壮烈非常男性的事情，纵使失败也有惨烈的姿态，死得像个战士。
但事实上，在创业中犯下那样多错误后，我发现我的项目分明是一个千疮百孔的患者，垂死挣扎后如预期般崩塌，和壮烈没半毛钱关系。
商业方向选择比努力要紧得多创业的过程事实上是一大堆互有关联、彼此影响的选择题。
其中还隐含着一个特殊机制：刚开始的几道题会干扰到你之后所有些选择倾向。
1. 大家舍弃了赚钱的传统模式，选择了花钱做规模拿筹资的网络模式做这道题时正是网络最狂热之时，所有人都以为网络无所不可以、势如破竹。
相比两年前那个浮夸的环境，大家是非常踏实认真的人，但作为上进年轻人的大家亦渴望可以用网络变革传统，为更多人创造更大价值。
几个月后，大家拿到了两家知名 VC 的天使筹资，兢兢业业地向着下一轮走去。
然后，下一轮没来，资本寒冬来了。
更致命的是整整花了 2 年时间，大家的网络模式都没跑通。
没跑通是什么原因，和最开始的认知、过程中的做法有关。
尽管大家有一个非常可靠的核心团队，尽管大家付出了巨大的努力也获得了一些收获，但都白扯了。
回到刚开始，假如选择的是赚钱的传统模式，我有信心一年 150 万净收益三人分。
但我想说的是：事实上不是当初应该选择什么，而是那时的大家做起事情来虽然求真务实，但在看待创业这件事上却是：理念大过现实。
2. 大家选择了一个低频、低收益的大市场来做网络当时大家觉得低频不是那些问题，大家可以从低频切入，先吊打传统，再拓展至高频。
但，互联网+进步到今天，其最深层的游戏规则已从无数结果中得到昭示：只有兼具高频需要和大市场两点，才能在网络中通过花钱做规模存活下来。
当时大家觉得低收益不是那些问题，只须有一个广阔的大市场能让大家把规模跑起来就好。
但，在某个时间点上，我忽然意识到低收益是最致命的软肋。
一方面，低收益让做大规模的本钱变得非常高，进而限制你做大规模。
大部分网络公司起量的原因除去更高效就是价格战。
在一个高回报市场上，发动价格战的本钱相对低，在一个低收益市场上，发动价格战的本钱高得吓人，由于本来就没什么降价空间。
而为了活下去，你又不可以亏损太多，所以你只能探寻其他渠道去做大规模。
但一个低收益的市场总是是被做烂掉的，取巧的方法几乎没，因此你只能靠不断将运营精细化再精细化，去硬碰硬。
如此的打法非常累，并且也算不上非常快。
其次，更要命的是低收益叫你的市场体系没办法良性循环。
一个出色职员在一家公司能否长期进步受两个现实原因的制约：他的不断付出能为他换来相应物质报酬，但大家受限于低收益，要一层一层分给管理职员和业务员的物质勉励少;他的不断付出能让他在体系中不断晋升，但市场的晋升依靠于规模的扩大，而低收益束缚了做大规模的节奏。
这两样大家都给不到，因此寄托着期望的人才流失掉了。
而大家的市场模式，对管理职员的管理门槛需要非常高，对业务员的素质需要也非常高;于是人才的培培养本非常高。
低收益导致的高流失碰上业务本身的高门槛和人才培养的高本钱，两者的矛盾让整个市场体系陷入死循环。
产品研发从 2 个月到 2 年大家的 APP 产品研发真的是一场噩梦。
最开始规划的是 2 个月上线第一版，然后 2 个月推迟到 4 个月、4 个月推迟到 6 个月、6 个月推迟到1年直到 2 年后，项目宣告失败，大家的商品仍未正式投入用。
1. 明明没犯了错误却错得特不靠谱大家的核心团队里没人懂商品和技术。
这样的情况的最好做法是：找利益无关的技术大神评估困难程度和步伐;找到资深的开发职员主导商品。
事实上，大家也是如此做的，实行得也挺好，感觉事情朝着可靠的方向在进步。
但，技术大神的评估并不拥有现实意义。
第一，技术大神完全是从他的角度做出的评估。
譬如一个腾讯的大神对你说这个 easy 啦，是打造在腾讯内部的技术员很出色这个现实基础上。
而作为一个初创公司，大家只能找到非常普通的技术员。
第二，这个商品所涉及的技术，大神都未必做过，即使从他的角度出发也未必估得准。
并且，大家把商品交到了一个只不过看起来可靠的传统开发手上。
找到这人时，大家无比欣慰。
这个人是核心成员的亲戚推荐。
这个人真的是暖男一枚，跟他聊项目如沐浴春风。
这个人有十年开发经验，金融系统都做了无数，还怕移动开发不成。
但事实非常惨痛：这人完全是个忽悠范，各种打太极耍嘴皮，至少耽误了商品半年的进度。
2. 嘴上说着敏捷开发，手上做着重度开发在正式开发前，大家面临一个抉择：先开发 Web 还是 APP ?为了客户体验，大家选择了后者。
后来，投资人也问大家为何不先做 Web，大家也说为了给用户最好的体验。
而后来的事实证明：假如当初做的是 Web，整个项目完全可能死而复生。
大家要处置的是一个低频需要，很合适做 Web。
做 Web 可以迅速试错，验证模式可行性，而 APP 的重度开发做下去简直没回头路。
Web 的开发本钱极低，做 APP 大家技术团队的支出最高达 13 万/月。
做 Web 可以愈加聚焦到非常重要的功能上，而不是像 APP 重度开发什么功能都想做。
理念上，大家内部不断强调敏捷开发，但行动上，完全与之相背而行。
受自己的局限性，懂敏捷开发和实践中遵循敏捷开发是两码事。
对客户体验的错误理解，过去大家一直觉得保障客户体验就要给用户最完整的功能，但事实上迅速做出最主要的功能找用户来体验后，依据用户和数据的反馈优化商品才是真的的保障客户体验。
商品逻辑陷进复杂的业务步骤中，不少次要紧的功能，其背后的业务逻辑异常复杂。
核心团队刚开始不懂开发，等到渐渐懂的时候，产品研发已经完全脱离了大家的掌控范围。
我目前还记得产品研发进行了一年后，负责商品的伙伴对我说：目前大家的 APP 后台已经和淘宝的后台一样复杂了。
坏处是没做到敏捷迭代，好处是商品本身已经拥有相当大的弹性，对以后的拓展和再开发很有利!但，大家能拥有些只有目前而已。
3. 商品上线后大家立刻调整了商品方向产品研发了一年半终于上线了。
然后，在还没正式给用户用的状况下，没进行任何试错的状况下，大家做了三件事情：技术团队大规模裁员，由于公司没钱了。
重新调整市场模式，由于感觉以前的模式起量不够快。
重新调整商品方向，由于市场模式变了。
于是，商品的开发又开始了。
而下一次上线没几天，项目就支撑不下去了。
模式探索大幅试错正式创业前，大家就有个试错的信条：小步快跑，不断调整。
但第三遗憾的是，大家第三做了相反的事。
理念和行动在探索的黑夜中特别容易走散。
1. 主营业务的市场模式历程三次大幅调整首次调整后，初期特别痛苦，整个团队特别不适应新的模式。
但在调整中期，经过磨合和优化后，在重点数据上获得大幅进步，业务量也较初期达成了翻倍。
但第一个模式仍有它的缺点：起量速度不够快和市场体系不拥有非常不错的复制性。
第一个模式试了半年就作废，开始了第二次大幅调整。
但第二个模式仍然没解决第一个模式的问题，业务量反而降低了。
并且第二个模式还有一个更大的缺点：人力本钱翻了两倍不止。
第二个模式试了半年后又作废，开始了第三次大幅调整。
但第三个模式本质上是对第一个模式的 2.0 版本，可以说是一次倒回。
第三个模式依然没解决上述问题，反而出现了更致命的问题：业务量指数级下跌。
在试错上，市场模式和网络商品本质上是一样的。
都要先选择一个小的目的用户群来进行验证和优化，换句话来讲就是：用最小本钱来试错。
大家在市场模式的探索上本应该如此做：主体上保持第一个模式(有缺点但能带来业务量)，在小范围里推行第二个模式和第三个模式，以此测试市场反应和 投资回报率。
但事实上，大家的每次调整都是彻底推翻以前的模式再彻底重建，每一个模式都只试了半年，每次调整都是大幅投入，最后尝试到业务量崩塌。
2. 支线业务不断探索但都不了了之主营业务不断调整的同时，支线业务也在不断探索。
然而对于支线而言，公司核心成员根本无暇顾及。
招来筹办新项目的人又一直价格高能力低，完全没办法承担一个新项目的探索与开发。
再加上没公司核心成员的监管，基本是放养。
不只每次都是失败，而且根本没形成任何具备延续性的策略和沉淀。
作为一个初创公司，既然一件事情完全没精力去掌控，自己也没想得特别了解，那就应该果断抛弃。
风险意识近乎为零1. 寒冬来了，大家仍然穿着夏季的衣服2016 年末，网络资本寒冬来了。
但在开年后，大家立刻做了在技术开发和市场运营上的大规模招聘。
技术团队由 3 人上升到 10 人，市场团队由5名全职上升到近 30 名。
作为一个可靠的团队，大家一直在公司开销上精打细算，力求开源节流。
但大家节下来的流都是看得见的，在看不见的地方全凭拍脑袋，缺少财务预警机制。
不到半年，钱就花完了。
2. 财务预算失去控制而且大家是在发不出薪资时，才了解钱花完了。
一方面，大家把财务外包给了第三方机构，第三方机构的出账速度极慢。
其次，大家的财务管理系统本来就非常复杂，又没打造相应的预警机制。
结语创业失败后，我没一点不甘心。
由于假如你有这么多错最后你还成功了，不是更有失常理的事吗?我失败得理所应当，心服口服。
我收成了我的失败，也钦佩我当年的勇气。
那样年轻的一个人，一头扎进了未知的范围，没太多复杂的想法，只想创造一片天地。
历经重压与沧桑，最后理解了现实和自己的局限性。
